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整車開(kāi)發(fā)過(guò)程中，從工程樣車開(kāi)始就進(jìn)入了實(shí)物造車階段，再經(jīng)歷預(yù)試生產(chǎn)、試生產(chǎn)等階段，最后進(jìn)入量產(chǎn)。進(jìn)入實(shí)物造車階段，最重要的是需要籌措生產(chǎn)該輛車的所有物料。

1. 車輛投產(chǎn)過(guò)程中經(jīng)常遇到的問(wèn)題

整車開(kāi)發(fā)過(guò)程中，從工程樣車開(kāi)始就進(jìn)入了實(shí)物造車階段，再經(jīng)歷預(yù)試生產(chǎn)、試生產(chǎn)等階段，最后進(jìn)入量產(chǎn)。進(jìn)入實(shí)物造車階段，最重要的是需要籌措生產(chǎn)該輛車的所有物料。

一輛車是不是能夠按照計(jì)劃的投產(chǎn)日期投產(chǎn)，往往取決于該車輛的1500-3000個(gè)左右的零部件是否準(zhǔn)備完成。在這個(gè)過(guò)程中，通常會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題，典型的問(wèn)題包括以下幾個(gè)方面：

1.1 投產(chǎn)日期難以控制

從整車開(kāi)發(fā)角度而言，是一個(gè)大的項(xiàng)目，但其復(fù)雜性在于下面的每個(gè)零部件開(kāi)發(fā)，都不是一件簡(jiǎn)單的事情，都是以一個(gè)項(xiàng)目的方式在運(yùn)作。

因此，一個(gè)車型的投產(chǎn)控制完全取決于該車型所涉及的幾百甚至上千個(gè)零部件（新開(kāi)發(fā)的裝車零部件）開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，其開(kāi)發(fā)的進(jìn)度以及質(zhì)量都將直接決定了車型投產(chǎn)日期。

作為一個(gè)整車項(xiàng)目，要管理其下面幾百甚至上千個(gè)零部件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，是一件非常復(fù)雜的事情，主要體現(xiàn)在：

首先，不同零部件對(duì)整車開(kāi)發(fā)的階段影響不同，同時(shí)不同零部件由于復(fù)雜度不同，開(kāi)發(fā)周期也不同。因此，不可能對(duì)著幾百甚至上千個(gè)零部件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目按照整齊劃一的方式去管理。

每個(gè)零部件項(xiàng)目從零部件的技術(shù)規(guī)格的確定、商務(wù)過(guò)程到APQP的正式啟動(dòng)、交樣、PPAP認(rèn)可等過(guò)程，都是一套復(fù)雜的管理過(guò)程。

從整車開(kāi)發(fā)的角度而言，只能規(guī)定整車開(kāi)發(fā)的哪些節(jié)點(diǎn)零部件必須要達(dá)到什么狀態(tài)，比如量產(chǎn)前要達(dá)到100%的PPAP認(rèn)可，但各個(gè)零部件什么時(shí)候達(dá)到什么狀態(tài)則是在整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃指導(dǎo)之下各個(gè)零部件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的事情。

其次，零部件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目涉及到的參與方也比較多，從提供零部件技術(shù)規(guī)格要求的研發(fā)工程師，到負(fù)責(zé)零部件尋源定點(diǎn)的采購(gòu)工程師，到負(fù)責(zé)零部件質(zhì)量的質(zhì)量工程師，到負(fù)責(zé)零部件最終落實(shí)的物流工程師等等都參與其中。

而這些工程師們的工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，幾乎都要與零部件供應(yīng)商進(jìn)行大量的溝通。零部件供應(yīng)商作為零部件開(kāi)發(fā)與制造的主體，同樣涉及到研發(fā)、質(zhì)量、制造等相關(guān)環(huán)節(jié)的人員的參與。

第三，變更對(duì)于零部件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的影響也特別大。我們知道，在整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，變更是常有的事情。但這些設(shè)計(jì)變更往往會(huì)直接影響到零部件開(kāi)發(fā)的計(jì)劃，如果沒(méi)有很好的管理手段，那么整車的投產(chǎn)必然收到較大的影響。

正是由于整車開(kāi)發(fā)過(guò)程中零部件數(shù)量大，新零部件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目多，在缺乏有效管理機(jī)制下，將會(huì)導(dǎo)致零部件開(kāi)發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量嚴(yán)重影響整車投產(chǎn)計(jì)劃。這是車企普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。

1.2 部門之間的數(shù)據(jù)傳遞不準(zhǔn)確

整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是多個(gè)部門協(xié)作的結(jié)果，上游業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)服務(wù)于下游業(yè)務(wù)部門，形成下游業(yè)務(wù)部門工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。

道理非常簡(jiǎn)單，但由于項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中涉及到的零件多、數(shù)據(jù)多，要做到這些數(shù)據(jù)在產(chǎn)生部門和需求部門之間準(zhǔn)確傳遞并不容易。

在這些車型項(xiàng)目數(shù)據(jù)中，首當(dāng)其沖的是項(xiàng)目需要跟蹤的零件清單。

上面談到，車型項(xiàng)目的投產(chǎn)很大程度上取決于該車型下各零件（特別是裝車專用件）的準(zhǔn)備狀態(tài)。因此，各個(gè)業(yè)務(wù)部門需要圍繞這一零件清單開(kāi)展工作，包括計(jì)劃制定、狀態(tài)檢查等。

研發(fā)部門、采購(gòu)部門、供應(yīng)商質(zhì)量部門、物流部門等不同的部門都需要有這份清單。但由于時(shí)時(shí)刻刻有可能有工程變更，這份清單是動(dòng)態(tài)變化的。

各個(gè)業(yè)務(wù)部門往往都有一份清單，但不同業(yè)務(wù)部門所擁有的清單由于來(lái)源、產(chǎn)生方式、跟蹤方式的不同而最終不盡相同。
這就產(chǎn)生了信息不對(duì)稱，從而有可能在整個(gè)車型項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生溝通問(wèn)題以及計(jì)劃的延誤或者工作的浪費(fèi)等。

零部件技術(shù)規(guī)格要求文件、數(shù)模、圖紙等數(shù)據(jù)等版本在研發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)商以及其它相關(guān)部門的傳遞也是一個(gè)經(jīng)常出問(wèn)題的領(lǐng)域。

一個(gè)零部件從最初的概念到達(dá)到量產(chǎn)狀態(tài)，經(jīng)歷過(guò)多次發(fā)布，是一個(gè)不斷變更、不斷成熟的過(guò)程。

采購(gòu)作為研發(fā)和供應(yīng)商的中間環(huán)節(jié)，其報(bào)價(jià)以及商務(wù)過(guò)程都要依賴這些信息進(jìn)行，從最初的定廠定價(jià)到最終量產(chǎn)，需要及時(shí)跟蹤這些變化確保主機(jī)廠的利益。

另外，由于零部件在開(kāi)發(fā)過(guò)程中不論是技術(shù)規(guī)格文件還是數(shù)模、圖紙等設(shè)計(jì)文件，都會(huì)產(chǎn)生多個(gè)版本，供應(yīng)商提供的樣件或者正式量產(chǎn)件對(duì)應(yīng)的技術(shù)規(guī)格文件、數(shù)模、圖紙分別是什么版本代表了這個(gè)零部件的準(zhǔn)確的技術(shù)狀態(tài)。這個(gè)技術(shù)狀態(tài)的準(zhǔn)確傳遞以及與實(shí)物的對(duì)應(yīng)也是比較突出的問(wèn)題。

此外，零部件的價(jià)格信息的傳遞也是困難重重。價(jià)格信息是財(cái)務(wù)進(jìn)行成本核算的基礎(chǔ)，但由于零部件價(jià)格信息往往分散在各采購(gòu)員手里，不能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到需求部門，造成成本分析和財(cái)務(wù)核算等工作的困難與滯后也是非常普遍的問(wèn)題。

總之，在整車開(kāi)發(fā)過(guò)程中、特別是在工程發(fā)布之后，整車開(kāi)發(fā)的絕大多數(shù)活動(dòng)都是圍繞著這個(gè)車型的零部件清單展開(kāi)，每個(gè)零部件都有大量的數(shù)據(jù)在不同的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生、被不同的業(yè)務(wù)部門所使用。

這些數(shù)據(jù)往往因?yàn)?strong>過(guò)于分散、缺乏統(tǒng)一管理及合理分享機(jī)制而導(dǎo)致難以滿足使用部門的要求，造成工作的延誤甚至導(dǎo)致嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。

1.3 部門之間的工作協(xié)調(diào)困難

零部件開(kāi)發(fā)過(guò)程是一個(gè)多部門協(xié)作的結(jié)果，每個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)零部件的不同方面的工作，但這些工作的結(jié)果又會(huì)對(duì)其它業(yè)務(wù)部門的工作產(chǎn)生影響。

當(dāng)上有業(yè)務(wù)部門的工作狀態(tài)不能及時(shí)反饋到下游業(yè)務(wù)部門的時(shí)候，計(jì)劃的執(zhí)行就變得非常困難。

那么，從整車開(kāi)發(fā)角度而言，圍繞著零部件會(huì)產(chǎn)生哪些工作呢？下面就這個(gè)進(jìn)行概要性的說(shuō)明。

當(dāng)確定零件被采用到車型項(xiàng)目的時(shí)候，首先要確定零部件的開(kāi)發(fā)策略。所謂開(kāi)發(fā)策略，即指零部件是沿用、新開(kāi)發(fā)還是沿用修改。這是以設(shè)計(jì)工程師、BOM工程師為主導(dǎo)的活動(dòng)。

在此基礎(chǔ)上，基于公司的工藝制造資源、供應(yīng)商資源確定零件的自制、外購(gòu)策略以及采購(gòu)級(jí)別。通過(guò)這兩個(gè)活動(dòng)，基本鎖定了零件在項(xiàng)目中是否需要跟蹤、以何種方式進(jìn)行跟蹤。

對(duì)于設(shè)計(jì)而言，負(fù)責(zé)零部件技術(shù)規(guī)格要求開(kāi)發(fā)、零部件軟模具、硬模狀態(tài)發(fā)布等。這些活動(dòng)的狀態(tài)，直接決定了采購(gòu)工程師和供應(yīng)商的相關(guān)活動(dòng)。

采購(gòu)工程師接到采購(gòu)需求之后，進(jìn)行潛在供應(yīng)商選擇、招投標(biāo)、詢報(bào)價(jià)、定廠定價(jià)等活動(dòng)。采購(gòu)需求除了依賴于研發(fā)給的零部件技術(shù)規(guī)格要求之外，還需要質(zhì)量工程師提供的質(zhì)量規(guī)格要求以及市場(chǎng)等部門提供的產(chǎn)品預(yù)測(cè)作為零部件報(bào)價(jià)產(chǎn)量計(jì)算的依據(jù)。而采購(gòu)的工作，特別是定點(diǎn)定價(jià)工作，又是是否能夠啟動(dòng)零部件開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)。

對(duì)于零部件質(zhì)量工程師，負(fù)責(zé)的是整個(gè)APQP過(guò)程，從APQP的啟動(dòng)到PPAP認(rèn)可，中間有十多個(gè)重要節(jié)點(diǎn)需要跟蹤，各種供應(yīng)商交付件需要確認(rèn)、各種認(rèn)可流程需要評(píng)審、批準(zhǔn)。這些活動(dòng)直接決定該零部件是否可以用于裝車。

樣車試制過(guò)程，對(duì)于同一個(gè)零件，在不同時(shí)候試制，需要確認(rèn)零件的狀態(tài)，根據(jù)狀態(tài)確定是否需要替代件等，以及零件/替代件的到貨時(shí)間等。

零件的各階段的交樣、試裝直到量產(chǎn)的通過(guò)各種方式拉動(dòng)到生產(chǎn)線，都需要物流工程師的大量工作。

不僅如此，上述各個(gè)部門開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)的任何時(shí)刻，都有可能有變更發(fā)生。各個(gè)業(yè)務(wù)部門更是需要知道有哪些變更發(fā)生了、出于什么狀態(tài)，以便采取相應(yīng)的措施。

上述的這些工作相互影響、相互牽制，使得相關(guān)的業(yè)務(wù)部門需要以一種相當(dāng)簡(jiǎn)明的方式了解到其它業(yè)務(wù)部門的工作狀態(tài)，這樣，各工作任務(wù)才能比較順利的推進(jìn)，而不至于由于信息不對(duì)稱而相互等待，影響整個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行。

但現(xiàn)實(shí)狀況往往不盡如人意，部門之間的溝通嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致各種活動(dòng)沒(méi)有辦法順利進(jìn)行，部門之間相互抱怨、相互扯皮的事情時(shí)有發(fā)生。

以上三個(gè)方面僅僅是對(duì)非常典型、非常突出的普遍性問(wèn)題進(jìn)行了大致的描述?，F(xiàn)實(shí)生活中，相信還有更多的類似問(wèn)題。很多車企都是帶著這些問(wèn)題日復(fù)一日地痛苦地運(yùn)作。

既然整車開(kāi)發(fā)過(guò)程圍繞著零部件存在著大量的跨業(yè)務(wù)部門的溝通、協(xié)調(diào)問(wèn)題，并且這些問(wèn)題都直接影響到了整車投產(chǎn)的時(shí)間以及質(zhì)量，那么就應(yīng)該建立起以一種以零部件為核心的協(xié)同機(jī)制，以致力于這些問(wèn)題的解決。

在這種背景下，零件俱樂(lè)部的方案被提了出來(lái)。

2. 汽車行業(yè)中的零件項(xiàng)目組

零件項(xiàng)目組就是將一群面向整車投產(chǎn)的人組織在一起，充分溝通當(dāng)前各塊業(yè)務(wù)的狀況，充分了解對(duì)方的工作狀態(tài)，以達(dá)到對(duì)整個(gè)項(xiàng)目狀況的充分掌握，避免由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的進(jìn)度、質(zhì)量問(wèn)題。

團(tuán)體，代表了一定的組織，盡管這種組織或許是虛擬的、松散的。零件俱樂(lè)部同樣如此，是將跨部門的人員組成一個(gè)臨時(shí)的、虛擬團(tuán)隊(duì)，定期舉行活動(dòng)（同步零部件項(xiàng)目狀態(tài)的會(huì)議）。

2

.1 整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的概念、管理的內(nèi)容以及管理方式等都是大家熟知的知識(shí)，整車開(kāi)發(fā)流程也是汽車行業(yè)非常成熟的東西，在此不針對(duì)這些內(nèi)容展開(kāi)論述。這里僅僅就零件俱樂(lè)部相關(guān)的整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃管理略做說(shuō)明。

首先談?wù)?strong>整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的層次。

整車開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的、技術(shù)密集型的工作，需要一整套基于整車開(kāi)發(fā)流程的、科學(xué)的計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)各項(xiàng)工作的推進(jìn)。

整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的復(fù)雜性在于：首先，整車開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，不是一個(gè)月兩個(gè)月的事情，而是兩年、三年的事情；其次，整車開(kāi)發(fā)涉及到產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、工藝制造、生產(chǎn)物流、銷售售后等各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域上千人的參與以及幾百家外部零部件供應(yīng)商的參與。

這么長(zhǎng)的周期、這么多人員的參與，決定了整車開(kāi)發(fā)計(jì)劃不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、一開(kāi)始就可以定義清楚的計(jì)劃，而是一個(gè)層層分解的計(jì)劃。

一般而言，整車開(kāi)發(fā)計(jì)劃按照分解層級(jí)可分為戰(zhàn)略計(jì)劃、一級(jí)計(jì)劃、二級(jí)計(jì)劃、三級(jí)計(jì)劃等不同層級(jí)。

戰(zhàn)略計(jì)劃主要是從宏觀層面制定項(xiàng)目整合管理計(jì)劃。

一級(jí)計(jì)劃則主要側(cè)重在如造型開(kāi)發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品性能開(kāi)發(fā)與驗(yàn)證計(jì)劃、產(chǎn)品工藝工裝開(kāi)發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品試制與生產(chǎn)計(jì)劃以及產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃等。

二級(jí)計(jì)劃則是指白車身系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)計(jì)劃、底盤系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)計(jì)劃、內(nèi)外飾系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)計(jì)劃、電子電器系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)計(jì)劃等；

而三級(jí)計(jì)劃一般則落實(shí)到零件層級(jí)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃?？梢钥闯?，整車開(kāi)發(fā)計(jì)劃層層分解，最終靠零部件來(lái)落地。離開(kāi)零部件，則整個(gè)計(jì)劃都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

特別是落實(shí)到各業(yè)務(wù)部門，比如采購(gòu)部門、零部件開(kāi)發(fā)質(zhì)量部門，更是以零部件為核心來(lái)制定采購(gòu)尋源定點(diǎn)計(jì)劃以及APQP計(jì)劃。

從不同層級(jí)的計(jì)劃來(lái)看，我們可以看到，越宏觀的計(jì)劃，跟蹤、同步越容易，越到零部件層級(jí)的計(jì)劃，因?yàn)閿?shù)量龐雜、動(dòng)態(tài)性較強(qiáng)，跟蹤起來(lái)越不容易。

接下來(lái)我們來(lái)看一下整車開(kāi)發(fā)不同階段項(xiàng)目管理是否表現(xiàn)出不同的管理側(cè)重點(diǎn)。

從整車開(kāi)發(fā)過(guò)程來(lái)看，有一個(gè)明顯的分界點(diǎn)，使得整車開(kāi)發(fā)相關(guān)活動(dòng)的管理方式有明顯的不同。這個(gè)分界點(diǎn)就是零部件的開(kāi)模。

在零部件開(kāi)模之前，可以說(shuō)沒(méi)有實(shí)物發(fā)生，整車開(kāi)發(fā)的主要交付件還是停留在電子交付物層面；但零部件開(kāi)模則涉及到了較大的成本投入，因此開(kāi)模之后的管控方式需要更嚴(yán)格、涉及到更多人之間的溝通、協(xié)作。

從項(xiàng)目管理的角度而言，前段的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)過(guò)程更側(cè)重于對(duì)電子交付物的管理，采用PDM/PLM平臺(tái)作為項(xiàng)目管理平臺(tái)是非常合適的。

但一旦整車開(kāi)發(fā)進(jìn)入某個(gè)時(shí)點(diǎn)時(shí)候，即設(shè)計(jì)基本達(dá)到一定的成熟度，從零部件而言進(jìn)入開(kāi)模（特別是開(kāi)硬模），從整車而言進(jìn)入工程發(fā)布之后，那么項(xiàng)目管理的側(cè)重點(diǎn)就不能以電子交付物為主，而是要以零部件實(shí)物為主線進(jìn)行跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全面跟蹤。

同時(shí)，當(dāng)項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)入以零部件實(shí)物為主線進(jìn)行管理的時(shí)候，PDM/PLM平臺(tái)就顯得捉襟見(jiàn)肘、力不從心。這是為什么在整車廠比較少看到一個(gè)項(xiàng)目管理平臺(tái)可以管理從產(chǎn)品策劃到量產(chǎn)全過(guò)程的案例。

綜合以上分析可以得到一個(gè)結(jié)論：整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理最終需要落實(shí)到零部件管理層面；同時(shí)，設(shè)計(jì)達(dá)到一定成熟度之后，特別是工程發(fā)布之后，以零部件實(shí)物為主線的跨部門協(xié)同成為項(xiàng)目管理最核心、難度最大的內(nèi)容，需要有與這個(gè)階段的管理特征非常貼合的項(xiàng)目管理方式。

汽車行業(yè)的零件項(xiàng)目組正是基于這樣的背景、需求而產(chǎn)生，是為了解決特別是整車開(kāi)發(fā)進(jìn)入工程發(fā)布之后各業(yè)務(wù)部門圍繞零部件的諸多溝通、協(xié)作問(wèn)題而建立起來(lái)的一整套組織形式以及系統(tǒng)平臺(tái)，以達(dá)到盡可能地消除信息不對(duì)稱，以一種高效的模式推進(jìn)整車投產(chǎn)的目的。

2.2 零件項(xiàng)目組的組織及運(yùn)作模式

由于整車開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性、專業(yè)性，一般都是采取項(xiàng)目組織和專業(yè)組織相結(jié)合的矩陣式管理模式。零件俱樂(lè)部的組織模式也正是采用這種矩陣模式，以便在各司其職的前提下，進(jìn)行跨部門之間的充分協(xié)同。

典型的組織架構(gòu)如下圖所示：

對(duì)于每個(gè)車型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都有一套組織結(jié)構(gòu)。

一般車企，特別是日系車企、德系車企，對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)有比較大的授權(quán)。各專業(yè)組的組長(zhǎng)有產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行指定，各專業(yè)組組長(zhǎng)及若干組員加入到整車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組。

在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作中，產(chǎn)品經(jīng)理與各專業(yè)組長(zhǎng)進(jìn)行定期溝通，各專業(yè)組長(zhǎng)也會(huì)與組員進(jìn)行定期溝通，解決專業(yè)組內(nèi)部的問(wèn)題。

同樣，對(duì)于零件組也有相應(yīng)的組長(zhǎng)。這一角色一般由采購(gòu)、物流部門的人擔(dān)當(dāng)。

產(chǎn)品管理部門是一個(gè)直接向公司執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)的部門，一般主導(dǎo)新車型項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，負(fù)責(zé)車型項(xiàng)目的定義、總體協(xié)調(diào)、計(jì)劃的制定以及監(jiān)控等工作。工程樣車、試生產(chǎn)、量產(chǎn)等環(huán)節(jié)都是產(chǎn)品管理部門需要重點(diǎn)跟蹤的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。

在某些車企，會(huì)設(shè)立專門的生產(chǎn)起步部門，以負(fù)責(zé)車型項(xiàng)目從起步生產(chǎn)到量產(chǎn)后3個(gè)月這一階段的項(xiàng)目管理工作，其具體工作包括試生產(chǎn)/起步生產(chǎn)等計(jì)劃編制、工作平臺(tái)搭建、跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)、協(xié)調(diào)產(chǎn)品工程、物流、生產(chǎn)制造等各部門的工作，解決相關(guān)問(wèn)題等。但這個(gè)部門一般只是負(fù)責(zé)這一階段的工作，整個(gè)車型全生命周期還是由產(chǎn)品管理部門進(jìn)行管理。在車型項(xiàng)目起步生產(chǎn)之前，起步生產(chǎn)部門不參與到零件俱樂(lè)部的相關(guān)活動(dòng)中。

只有當(dāng)產(chǎn)品管理部門將權(quán)限移交至起步生產(chǎn)部門之后，起步生產(chǎn)部門才取代產(chǎn)品管理部門的角色，領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)項(xiàng)目專業(yè)組成員，跟蹤匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)度狀態(tài)，并且根據(jù)狀況進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整。

采購(gòu)部門主要負(fù)責(zé)車型項(xiàng)目的外購(gòu)專用件的采購(gòu)。在整車開(kāi)發(fā)定點(diǎn)，采購(gòu)部門需要提供零件定點(diǎn)計(jì)劃、實(shí)際定點(diǎn)實(shí)踐、定點(diǎn)供應(yīng)商等信息，并在定點(diǎn)之后，對(duì)項(xiàng)目零件進(jìn)行跟蹤。

零件定點(diǎn)之后，采購(gòu)部門將組織產(chǎn)品工程、質(zhì)保、供應(yīng)商等各方召開(kāi)零件項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議（美系車企一般叫APQP啟動(dòng)會(huì)議），在會(huì)上確定供應(yīng)商零件開(kāi)發(fā)各重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，包括各階段交樣計(jì)劃時(shí)間等。

產(chǎn)品工程、質(zhì)保以及供應(yīng)商等都需要按照這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行，并反饋相應(yīng)信息到零件俱樂(lè)部。如產(chǎn)品工程負(fù)責(zé)反饋實(shí)際的OTS交樣時(shí)間，質(zhì)保部門負(fù)責(zé)反饋實(shí)際的首批樣件送樣時(shí)間等。

在上面的組織架構(gòu)中，還有一個(gè)與零件俱樂(lè)部關(guān)系非常密切的部門就是生產(chǎn)物流部門。這個(gè)部門通常負(fù)責(zé)零件俱樂(lè)部的相關(guān)組織協(xié)調(diào)工作。

車型工程BOM發(fā)布之后，并不是工程BOM上所有零部件都要進(jìn)入零件俱樂(lè)部進(jìn)行跟蹤，而只是與裝車以及物流密切相關(guān)的零部件以及部分散件需要跟蹤。

在某些車企，由生產(chǎn)物流部門協(xié)調(diào)產(chǎn)品工程、采購(gòu)等部門一起基于工程BOM制定車型項(xiàng)目零件清單。

零件俱樂(lè)部一般由生產(chǎn)物流部門定期（例如每周）組織俱樂(lè)部成員召開(kāi)零件俱樂(lè)部會(huì)議，針對(duì)項(xiàng)目零件清單，研討零件清單的變化、協(xié)商制定新零件的時(shí)間計(jì)劃、跟蹤其他零部件的計(jì)劃進(jìn)度、識(shí)別/分析影響項(xiàng)目進(jìn)度的相關(guān)問(wèn)題、對(duì)問(wèn)題任務(wù)分配任務(wù)責(zé)任部門或責(zé)任人、確認(rèn)相關(guān)零件偏差等。

在零件項(xiàng)目組會(huì)議之后，各個(gè)部門的專業(yè)負(fù)責(zé)人將相關(guān)問(wèn)題/任務(wù)帶回各自部門，推進(jìn)責(zé)任工程師對(duì)相關(guān)任務(wù)/問(wèn)題的解決，以確保各零部件的工作按時(shí)完成，進(jìn)而確保項(xiàng)目的整體進(jìn)度。

3. 零件與BOM的關(guān)系

前面論及零件與BOM的關(guān)系，談到零件是基于BOM的應(yīng)用。本節(jié)對(duì)這個(gè)話題稍微展開(kāi)一下進(jìn)行說(shuō)明。

由前面的論述可知，零件項(xiàng)目組對(duì)于車型項(xiàng)目的管理有兩個(gè)關(guān)鍵部分：
第一個(gè)部分是確定哪些零部件要納入零件俱樂(lè)部進(jìn)行跟蹤；
第二個(gè)部分是針對(duì)這些零部件，要管理哪些活動(dòng)、哪些狀態(tài)。

一個(gè)車型項(xiàng)目在為投產(chǎn)進(jìn)行準(zhǔn)備的時(shí)候，要跟蹤哪些零部件呢？顯然不是設(shè)計(jì)部門所涉及到的零件都要進(jìn)行跟蹤，也即并非工程BOM上的所有零部件都需要進(jìn)行跟蹤。

比如一般供貨級(jí)別以下的零部件因?yàn)槭请S著總成進(jìn)來(lái)的，如沒(méi)有特殊要求（如二級(jí)供貨等要求），則是不需要進(jìn)行跟蹤的。

也就是說(shuō)，零件項(xiàng)目組所跟蹤的車型項(xiàng)目零件清單與工程BOM并不等價(jià)，而只是工程BOM中的裝車件以及其它物流跟蹤件。

這份零件清單是在工程BOM的基礎(chǔ)上，由物流、采購(gòu)、產(chǎn)品工程等業(yè)務(wù)部門一起決定的一份在車型項(xiàng)目投產(chǎn)過(guò)程中需要跟蹤的零件清單。

在整車開(kāi)發(fā)過(guò)程中，每天都有可能發(fā)生設(shè)計(jì)變更。這些設(shè)計(jì)變更首先發(fā)生在工程BOM上，然后由工程BOM準(zhǔn)確地傳遞到零件俱樂(lè)部跟蹤的零部件清單。

BOM作為一種特殊的產(chǎn)品主數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)的是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段進(jìn)行準(zhǔn)確的產(chǎn)品定義，但并不管理具體的業(yè)務(wù)。零部件要管理哪些活動(dòng)、哪些狀態(tài)則由各個(gè)業(yè)務(wù)部門的具體的業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。

比如零部件在采購(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由尋源定點(diǎn)等一系列流程決定其活動(dòng)與狀態(tài)；在供應(yīng)商質(zhì)量業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由APQP一系列流程決定其活動(dòng)與狀態(tài)等。這些都是具體的業(yè)務(wù)。

因此，零件項(xiàng)目組的第二部分關(guān)鍵信息，即零部件要管理哪些活動(dòng)以及哪些狀態(tài)，則是通過(guò)零件項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行跟蹤，而不是通過(guò)產(chǎn)品主數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤，這是很顯然的道理。

這也是為什么一般不直接基于BOM開(kāi)展零件俱樂(lè)部相關(guān)活動(dòng)，或者不直接在BOM系統(tǒng)中管理零件俱樂(lè)部的相關(guān)內(nèi)容。

從以上的BOM應(yīng)用方式，我們進(jìn)而可以對(duì)以下兩個(gè)方面的內(nèi)容有更深的體會(huì)：

第一個(gè)是BOM的扁平化的問(wèn)題。

汽車行業(yè)為什么會(huì)提倡BOM扁平化呢？為什么工程BOM以面向制造的工程發(fā)布方式構(gòu)建最為高效呢？

從零件俱樂(lè)部的應(yīng)用我們可以清楚地看出，扁平化的、面向制造的工程發(fā)布方式的工程BOM與零件俱樂(lè)部所跟蹤的車型項(xiàng)目零件清單的匹配度最高，二者之間的一致性最容易保證，特別是在大量變更發(fā)生的情況下，其優(yōu)勢(shì)越明顯。

反之，如果工程BOM是層級(jí)非常深的結(jié)構(gòu)，中加夾雜大量的各個(gè)業(yè)務(wù)部門所不關(guān)注的內(nèi)容，則這種運(yùn)作的效率將明顯降低。

第二個(gè)問(wèn)題是合件、特別是委外合件的職責(zé)的問(wèn)題，即合件到底應(yīng)該是在研發(fā)端就定義好呢，還是放到后面制造端來(lái)定義。

在國(guó)內(nèi)車企，這也是一個(gè)經(jīng)常爭(zhēng)論不休的問(wèn)題。根據(jù)零件俱樂(lè)部零件清單產(chǎn)生方式很容易看到，如果工程BOM上不體現(xiàn)這些合件，那么，在產(chǎn)生車型項(xiàng)目零件清單的時(shí)候，需要從另外的途徑將這些合件補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。這樣，整個(gè)運(yùn)營(yíng)的效率也將受到影響，特別是在大量設(shè)計(jì)變更發(fā)生的情況下。